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1，存貨去化是什么意思
2，什么是去庫存
3，房地產(chǎn)中指的高庫存去化是什么意思
4，什么是去庫存去庫存概述
5，什么叫去庫存化效應(yīng)

1，存貨去化是什么意思

輕資戶

存貨去化是什么意思

2，什么是去庫存

去是用掉，庫存就是庫房里面積壓的物質(zhì)。就是想方設(shè)法用掉庫存

庫存是會計記賬的一種名稱，如一個企業(yè)庫存的物資和現(xiàn)金等

什么是去庫存

3，房地產(chǎn)中指的高庫存去化是什么意思

指的是預(yù)售新房量大，加快銷售

應(yīng)該是指房子與訂單直接銜接，不存在房子倉儲問題。

房產(chǎn)企業(yè)都是向銀行貸款建房的，不去庫存怎么還銀行的錢，

房地產(chǎn)中指的高庫存去化是什么意思

4，什么是去庫存去庫存概述

簡單地說去庫存的意思就是把庫存（尚未賣出的）商品樓賣出去。那么從理論上講，降低價格是一種方式，但是實際上手段有很多種。比如，公積金提取政策的放松、異地購房的公積金可提取、購房可以辦戶口等等，都屬于促進房屋銷售的手段。要有效的去庫存，就要實現(xiàn)這兩點：1、擴大需求擴大需求的措施包括，擴大有效需求；鼓勵自然人和各類機構(gòu)投資人購買庫存商品房，經(jīng)營住房租賃業(yè)務(wù)；取消過時的限制性措施。最后這條措施，可能意味著限購和限貸都會被取消，那么，降低首付、降低利率、加大利率折扣等措施也可能隨之而來。供給方面的措施包括，鼓勵開發(fā)商適當(dāng)降低商品住房價格；促進房地產(chǎn)業(yè)兼并重組。2、降低價格降低商品價格是去庫存的關(guān)鍵，它決定著擴大的需求能不能成為“有效需求”，而有效需求（有購買力的需求）才能起到去庫存的作用。

庫存周期 inventory cycle time在一定范圍內(nèi)，庫存物品從入庫到出庫的平均時間。其涵義是指采購單發(fā)出后, 需要多少的前置時間才能拿到貨.這樣就可以做簡單的出貨排程應(yīng)用. 也可以計算安全庫存和最佳采購補貨的時間不過也有人說是庫存周期是指公司的銷售/庫存的cycle次數(shù),次數(shù)越高代表這間公司的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)快, 能以較低的庫存水平滿足較大的業(yè)務(wù)需求

5，什么叫去庫存化效應(yīng)

去庫存效應(yīng)顧客對無法儲存的商品的價格敏感度低。存貨效應(yīng)表明，不易變質(zhì)且易存儲的產(chǎn)品價格彈性要高一點。相反，易腐壞產(chǎn)品的價格很難用來刺激需求。此外，在企業(yè)做讓利促銷時，若顧客已存有較大量的某種產(chǎn)品，就會對大幅度的降價不太敏感；若顧客沒有，也不急需時，微小的降幅不足以引起購買，而大幅度的降價則又可能造成購買熱潮。

傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理正在成為生產(chǎn)制造的避免“牛鞭效應(yīng)”的突破點。vmi與rmi的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。解決牛鞭效應(yīng)的方法　　從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險，減量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。 1、訂貨分級管理　　從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。　　這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3m公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3m公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3m公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3m公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價運輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3m公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。 2、加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任　　避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如，ibm、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。　　使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如dell通過internetintranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至dell信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按dell電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準(zhǔn)時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。　　聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。 3、縮短提前期，實行外包服務(wù) 　　一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。　　根據(jù)wal-mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進一步降低。　　使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。 4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為　　面臨供應(yīng)不足時，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。　　在供不應(yīng)求時，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機會。 5、參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送　　供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。 6、提前回款期限　　提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。　　提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價格優(yōu)惠，等等，會有利于該項計劃推進。